高校如何避免人才招聘误区——美国大学教师招聘与评估启示

人才是社会发展的重要资本，也是高校在人才培养、科研创新和社会服务等方面不断取得进步的源泉。近年来，中国许多高校已经充分意识到人才战略的重要性，并制定相关政策，大力招揽人才。然而，人才招聘绝非易事，从目前国内高校人才招聘现状来看，有以下几个方面值得关注：一是人才招聘的长远目标和战略问题，二是人才招聘的标准和流程问题，三是对人才的系统考量问题。

高校该如何避免招聘误区，寻找到合适的、有助于高校长远发展的应聘者？我们可以从美国一些大学的案例中获得启示。

与学校发展目标相契合

确立符合学校需求的教师招聘目标是学校发展的重中之重。美国里德学院负责机构多样性的院长玛丽·詹姆斯认为，学校在投资具有长期效果的校内建筑、部门建设和专业建设时，所有人都会做充分的准备。招聘工作也应该如此，挑选一位能终身服务的教师应是一所大学长达30年的投资。然而，现在的学校对人员的规划缺乏前瞻性考虑，很少考虑部门或部门内各个项目的目标是什么以及如何才能达成这些目标。

几年前，詹姆斯开始改进学校招聘流程，在正式招聘开始前一年就启动了各类筹备计划。计划首先会讨论各个部门未来的发展方向，以此来制定该部门所需的人才衡量标准，其中包括课程的多样性（未来能够讲授新兴学科的需求）、教学方式的多样性、文化素养及学术专长等。其次，充分利用这段时间建立潜在的招聘网络，扩大选择范围，而不是在短时间内从投简历的应聘者中匆忙作出决定。

以多元评价方式考察人才

在确立招聘目标后，高校应制定符合大学招聘需求的衡量标准，在招聘过程中采纳和践行多元人才评价方式。

美国俄勒冈州立大学农业科学学院副院长丹艾奇认为，招聘的一大挑战是让招聘委员会衡量应聘者未来发展的可能性。“总是有招聘人员有这样的困惑，面对一个已发表3篇论文的博士应聘者和一个已发表30篇论文的副教授，我们该如何选择呢？”艾奇认为，目前一些大学很难超越应聘者已有的成果，衡量其发展潜力。

对此，包括美国康奈尔大学在内的许多国外大学，在招聘评估表中侧重对应聘者发展潜力进行评估。该表中除对其学术能力、教学能力进行评价外，还包括对学校未来学术影响的潜力、研究产出效率的潜力（衡量其在特定时间段产出学术成果的效率）、获得科研经费的潜力、合作的潜力（部门内现有的教职员工是否有重合或相似的研究领域及兴趣）、与多元化团体主动合作的潜力、与学院事务发展优先级的契合度、为部门的文化作出贡献的潜力、吸引和指导研究生的潜力、教授和指导本科生的能力及潜力、成为校园中认真负责的一员的潜质等。尤其是在人工智能等新兴学科不断涌现的今天，应聘者对未来不断变化的环境的适应性、灵活性、创造性和主动学习的能力等，更应成为衡量的重要指标。

克服招聘中的固有偏见

在明确招聘目标后，大学也要克服招聘流程上的问题。其中非常重要的一点是正视并规避偏见。詹姆斯提出，每个人都可能有隐性偏见，招聘人员需要建立一个框架，以减轻个人偏见带来的影响。

美国瓦萨学院院长乔纳森·切内特非常重视招聘的公平性。学校在招聘每位终身教职员工或拟服务多年的教职员工时，都会安排一名志愿教员担任顾问。该顾问须独立于需求部门，并享受一笔津贴，且会接受一系列培训，以确保每位候选人都得到公平公正的对待，并在证据充足的基础上推进招聘的决策。该名志愿教员应全面掌握招聘的各类规章制度，包括如何公平地对待学校内部和外部候选人、如何考虑有配偶的候选人的安排方式等。例如，如果一名外部候选人在入围阶段接受了视频面试，那么内部候选人也应该接受视频面试，避免内部候选人占优势。

此外，顾问还需要了解招聘人员是否有隐性偏见。例如，如果一个部门一直拒绝非顶尖院校毕业的申请者，那该顾问会对此进行审查，并要求部门招聘人员进行合理解释。

智商、情商均不可或缺

在对教师能力进行评估时，学术水平固然是衡量的重要标准，但应聘者处理日常事务的能力却极易被忽略。情商能力在任何一所大学中都至关重要，毕竟大学教师不是一座“孤岛”，与他人的高效合作在日常的工作生活中必不可少。尤其是在招聘有管理职责的应聘者时，更需要考察其综合能力。

美国宾夕法尼亚州立大学医学院负责学院和行政事务的副院长夏皮罗近年来担任招聘系主任。他发现，招聘委员会经常忽略应聘者处理日常琐事的能力，至少有1/3的已经积累了许多领导经验的应聘者无法表现出应有的管理水平和素养。为解决这一问题，夏皮罗会在招聘过程中安排一项模拟情景面试。这项面试并不是为了为难应聘者，而是通过安排可能在现实生活中发生的情景，考察应聘者在岗位上的管理能力和应变能力。

夏皮罗认为，应聘者在情绪上传递出的信号正是不容忽视的考量因素，因为这有可能为日后的科研及管理工作埋下隐患。

表达应有的尊重

高校在对应聘者提出一系列明确要求的同时，还有一个问题不容忽视，那就是在招聘过程中表达对应聘者的尊重。

美国威斯康星大学麦迪逊分校教授杰克逊指出，招聘是双向的，一位优秀的应聘者不可能只有一家机构供他选择。除去既定的福利和保障，高校还应注意招聘中的细节对应聘者的吸引力。例如，向应聘者提供“礼宾级别的服务”，确保所有应聘人员都知道报销餐费的政策，或通过预付差旅费来减少候选人的自付费用等，这些人性化的小举动都会让应聘者感到自己被重视。

大学对教职员工的招聘只有以匹配度为中心，才能实现共赢。如果以应付招聘任务为目的，将学历作为单一的评价标准，缺乏清晰的招聘流程，只会导致被聘教师与高校需求错位，最终影响高校长期可持续发展。